Мало что обходится так дорого, как уход ценных сотрудников из организации. Трэвис Брэдбери, соавтор книги «Эмоциональный интеллект 2.0», рассказывает, как это остановить.

Мы поразительно часто слышим, как руководители жалуются на уход своих лучших сотрудников из организации, и они имеют на это право — мало что обходится так дорого и так подтачивает работу компании, как уход из нее талантливых людей.

Руководители склонны винить в этом какие угодно внешние обстоятельства, но они игнорируют главное: люди уходят не от работы, они уходят от своих начальников.

Печально то, что этого как раз можно легко избежать. Все, что требуется, — это новый взгляд на рабочую ситуацию и некоторые дополнительные усилия со стороны руководителя.

Во многих компаниях знают, как важно иметь мотивированных, вовлеченных сотрудников, но большинство компаний не заботится о том, чтобы непосредственные руководители этих сотрудников ставили это своей задачей. Но если этого не происходит, разрушается основа успешной работы.

Исследование, проведенное в Калифорнийском университете, показало: сотрудники с высокой мотивацией на 31% продуктивнее и в 3 раза креативнее, чем их коллеги с низкой мотивацией. 87% из них не хотели бы покинуть организацию, в которой работали.

Исследование Института Гэллапа приводит поразительные данные: на 70% мотивация сотрудника зависит от его начальника. Итак, давайте посмотрим, какие ошибки руководства заставляют их талантливых подчиненных собирать вещи.

1. Они перегружают подчиненных работой.

Ничто так не способствует выгоранию людей, как постоянные переработки. Очень соблазнительно нагрузить лучших людей организации большим количеством работы, и поэтому управленцы часто попадают в эту ловушку. Сверхнагрузки вводят талантливых сотрудников в состояние замешательства и ошеломленности; им кажется, будто их насилуют ради больших результатов.

Попытки заставить работать слишком много в действительности контрпродуктивны и приводят к ухудшению результатов. Стэнфордское исследование показывает, что продуктивность резко падает, когда рабочая неделя превышает 50 часов, и становится практически нулевой, когда рабочая неделя превышает 55 часов.

Если вам нужно увеличить нагрузку своих ценных сотрудников, повысьте их статус в компании и дайте им больше свободы. Талантливые люди возьмут на себя большую нагрузку, но они не останутся в организации, если чувствуют себя в слишком тесных рамках в процессе работы. Прибавка к зарплате и продвижение в должности — приемлемые способы увеличения рабочих обязанностей. Если вы увеличиваете объем работы просто потому, что люди способны ее выполнить, но ничего не меняете, они станут искать другую работу, которая даст им то, чего они заслуживают.

2. Они не отмечают вклад сотрудников в общее дело и не поощряют за хорошую работу.

Легко недооценить силу похвалы и одобрительного похлопывания по плечу, особенно с лучшими сотрудниками, для которых свойственен высокий уровень мотивации. Но каждому человеку по душе признание его заслуг, а тем, кто трудится с полной самоотдачей, это особенно важно. Руководителям важно пообщаться со своими подчиненными, чтобы понять, что для них более ценно (для некоторых это прибавка к зарплате, для других — публичное признание), а затем активно поощрять их за хорошо проделанную работу. Если вы все будете делать правильно, талантливые кадры будут выдавать хорошие результаты все чаще и чаще.

3. Они не занимаются развитием своих подчиненных.

Когда руководителей спрашивают о причинах их невнимательности по отношению к подчиненным, они пытаются оправдать себя, используя такие слова, как «доверие», «самостоятельность» и «делегирование полномочий». Но это совершенный нонсенс. Хорошие управленцы управляют независимо от того, насколько квалифицирован их подчиненный. Они уделяют время своим сотрудникам, постоянно слушают их и дают обратную связь.

Руководство кем-то устроено так, что имеет начало, но не имеет конца. Если в вашей организации есть способные сотрудники, это ваше дело — постоянно искать области, где они могут улучшить и развить свои профессиональные навыки. Наиболее ценные сотрудники хотят от вас обратной связи — и вашей задачей является предоставлять ее раз за разом. Если вы этого не делаете, ваши лучшие люди потеряют энтузиазм и чувство удовлетворенности.

4. Они не заботятся о своих сотрудниках.

Более половины всех увольняющихся сотрудников делают это из-за отношений с начальством. В умных организациях следят за тем, чтобы руководители среднего звена знали, как соблюдать баланс между профессиональными требованиями и человечностью в отношениях с подчиненными. Они празднуют успех своих коллег, проявляют сочувствие, когда у тех сложные времена, и верят в людей, даже если это иногда трудно.

Начальники, которые не заботятся о сотрудниках, будут сталкиваться с постоянной текучкой кадров. Ведь невозможно работать на кого-то 8 часов в день, если у этого кого-то нет личной вовлеченности в твои дела, и нет интереса к тому, что происходит в твоей жизни помимо работы.

5. Они не выполняют свои обещания.

Обещая что-то людям, вы встаете перед необходимостью пройти между Сциллой и Харибдой — между тем, чтобы осчастливить их, и тем, чтобы увидеть, как они хлопают дверьми. Если вы сдерживаете обещания, вы растете в глазах своих подчиненных, потому что показываете им, что вы человек порядочный и стоящий доверия (два очень важных качества для руководителя). Но когда вы нарушаете ваши обязательства, вы производите впечатление ненадежного, равнодушного и малоприятного человека. В конце концов, если босс не соблюдает договоренностей и не исполняет обещаний, то почему остальные должны это делать?

6. Они нанимают на работу и продвигают по службе не тех людей.

Хорошие и трудолюбивые сотрудники хотят работать с профессионалами-единомышленниками. Когда руководители не берут на себя труд поиска и найма хороших специалистов (хотя он поистине тяжкий!), это становится главным демотиватором для тех, кто становится вынужден работать бок и бок со случайными людьми. Еще хуже — если начальник продвигает этих случайных людей вверх по карьерной лестнице. Если один человек пашет как папа Карло для того, чтобы получить должность, которая кому-то «криворукому» достается даром, возникает большая обида. Неудивительно, что это побуждает хороших сотрудников покидать организацию.

7. Они не позволяют сотрудникам заниматься тем, что вызывает в них страсть и азарт.

Талантливые сотрудники страстны. Предоставляя им возможность следовать тому, что вызывает у них страстный интерес, вы повышаете их продуктивность и уровень удовлетворенности работой. Однако многие начальники заковывают подчиненных в тесные рамки, потому что боятся спада их производительности. Этот страх необоснован. Исследования показывают, что когда люди делают то, что их захватывает в работе, они попадают в особое состояние потока, которое способствует возрастанию эффективности труда в пять раз по сравнению с обычной.

8. Они не задействуют креативность сотрудников.

Наиболее способные сотрудники ищут, как улучшить результаты во всем, к чему прикасаются. Если вы проигнорируете их способность менять и совершенствовать рабочий процесс, потому что вас вполне удовлетворяет статус-кво, это заставит их ненавидеть свою работу. Если вы запираете в клетку их желание творить, это не ограничивает не только их, но и, в первую очередь, вас.

9. Они не ставят перед людьми сложных и интересных интеллектуальных задач.

Гениальные начальники предлагают подчиненным интересные вызовы — добиться того, что на первый взгляд кажется немыслимо сложным. Вместо рутинных задач они ставят перед сотрудниками крупные цели, предполагающие выход из зоны комфорта. А затем хорошие начальники делают все, что в их силах, чтобы помочь достичь этих целей. Когда умные и талантливые люди обнаруживают себя за слишком легкими и скучными занятиями, они начинают искать другую работу, которая соответствует им по уровню интеллекта.

И резюмируя

Если вы хотите, чтобы ваши лучшие сотрудники оставались в организации, вам нужно хорошо обдумать свое отношение к ним. Хорошие специалисты — крепкий орешек, а их способности дают им богатство выбора. Вы нужно сделать так, чтобы они хотели работать на вас и с вами.

The Huffington Post